导读：
强新院式拉车管理，在国外水土不服。
精准的设计，是最好的施工。
国内燃煤电厂建设工期是从第一方混凝土开始的，而在这之前，设计实际上已经做了很多工作；高端国际项目的工期是从EPC合同签署开始计算的，那么设计和施工之间，时间方面应该怎样分配？笔者认为，设计应该占到总工期的2/5，甚至更多（两者之间可以存在交叉）。
有人问笔者，语言是不是帆浦项目最大的障碍？巴西人说葡语，我们说中文，如同鸡同鸭讲、隔皮猜瓜。笔者摇摇头，强一有很多人在巴西工作多年，基本交流没有问题；强新院好多人是大学生、硕士生，具有良好的英语基础；我们还有很多葡语翻译全天候在现场服务。所以，语言沟通障碍并非不可跨越。
那什么才是最大的障碍？深入到这个项目中去，你会发现施工管理的障碍，或者更确切讲是叫冲突，主要有三点：外来企业与本土势力的对抗；粗放管理与细节管理的碰撞；工程施工组织模式不同造成的碰撞。这三个碰撞点不是独立存在的，而是充分纠结在一起。
1.外来企业与本土势力的对抗。
在广东B项目，投资40亿美金的石化项目，是当时中国最大的中外合资项目。项目副总裁是个身材高大、非常气派的人，但谈起工作却显得很无奈。他告诉我，第一批XX部门检察人员来现场之后，非常专业地问：“你们采用什么施工标准？”
“国际标准。”
“在中国使用国际标准，是不是不把我们泱泱大国放在眼里？”
第二批检查人员到来，非常专业地问：“你们采用什么施工标准？”
“中国标准。”
“你们这样一个全球知名企业，却不使用国际标准，是不是觉得我们都是土包子？”
第三批检察人员来了，非常专业地问：“你们采用什么样的施工标准？”
……
这位副总裁说，直到项目接近尾声，他们也没弄明白该使用什么样的标准，只好醉了一场又一场。
还是在同一个项目，承包商来自各个大洲。其中，中国承包商与意大利承包商的生活区比邻而居。环保部门要求，厨房产生的烟气不能污染环境。于是意大利人花万美金安装了一套过滤设备，但每次检查都不合格；而我们的烟气净化装置就是一水盆，却总能足额过关。
在石化项目，意大利人是“生番”，所以无可奈何。现在在帆浦，我们成了“生番”，就轮到我们挠头不已了。例如在帆浦现场，工人要求工资每年要涨10%，直到工程快结束，才知道这是专门针对强新院提出来的；在当地采购设备材料，不论打电话还是邮件联系，一听说买家是中国人，所有工业产品涨价一倍左右，全国步调一致；在施工现场，强新院负责的这一侧，脚手架搭设得遍地都是，而且严谨安全，并且安全人员对所有工作都要全程旁站；然而在另一侧，由巴西当地人负责的煤场施工，脚手架就是一根木杆竖在那里，巴西工人高空作业，连安全带都没有，全靠身手灵活……
除此之外，还有劳工部的“特殊关照”，劳工法庭的“重点倾斜”，以及在最开始三年里，业主挥舞大棒，对我们进行的各种“制裁”。
出来混，迟早要还的，只不过这笔糊涂账不一定落到谁的头上。
2.粗放管理与细节管理之间的碰撞。
强新院把国际项目分为两个等级，第一是东南亚、非洲这些地区的普通国际项目，第二是巴西这样的高端国际项目。在高端国际项目，我们工程管理的主要问题是粗放管理。因为粗放管理，施工方面拿捏不住施工单位，商务及索赔能力慑服不了业主和当地分包商。自主采购的设备、材料，不自觉就选用便宜货。
再就是在项目实施过程中，投标是一拨人，实施是一拨人，商务是一拨人。投标的人只管发布中标喜讯，做工程的人沉溺于埋头苦干。商务的人只看合同。硬生生把一项工作拆分成彼此关联很少的几个部分。
在帆浦，开始的时候，作为EPC承包商的强新院人，经常嘲笑施工承包商强一是“傻、大、憨、粗”，可强新院连憨和粗的特性都没有：强一人身上有一股草莽之气，惹恼了敢掀桌子。外国人看到他们这样，也适当“怂”上几回；而强新院人呢，维护着知识分子的身份，在外面骂人骂不出口，打人伸不出手。于是，满腔怒火只能释放到自己人身上。
作为设计出身的EPC总包单位，大家认为强新院的强项应该是图纸设计。而事实恐怕要让人失望了，即使是在年，十年前出现的错误，也依然存在于图纸之上。为什么会这样？那些勤劳肯干却心思不怎么玲珑的一线人员地位不高，甚至连后勤人员没事也要“消遣”他们一番，让这些人对工作没有热情，更不用说精益求精了。还有就是繁重的任务也让他们沉不下心来……
与我们粗放管理形成对比的，是业主的细节管理，他们真正把管理细化到了脚趾头。而且，这种细节管理是从他们骨子里流露出来的，一点儿也不勉强。两者相遇时，自然碰撞个不停。
3.工程组织模式不同，让我们头破血流。
在巴西，习惯了集中力量办大事的我们，还是想短平快，还是想一蹴而就。于是，没见过这种阵势的业主，一直在拼命使绊子。他们不是不允许加快速度，而是要求我们必须像京剧的“角儿”一样，不论语速多快，内容都要交代得清清楚楚。
而且，大干快上这种模式，在帆浦项目从来没有实现过：人力、物力、机械，组织非常困难，即便组织起来，工会、劳工部也会搞破坏。
年8月中旬，两个礼拜的时间里，只有3天没有下雨，停雨后，大家憋着劲儿要大干一场。这时候工会主席来了，第一个命令就是现场停工。理由是下雨期间，施工人员没有穿全身式雨衣，还有人未穿雨靴。接着就是各种检查，各种阻挠，一套组合拳下来，大家工作热情被消耗殆尽了。
再就是国内一直遵循的关键路径法受到质疑。这里的关键路径法，不是鱼刺图里面的关键路径，而是指我们习惯的抓大放小，针对主要矛盾，全力确保重大节点的管理思路——业主要求很明确，就是要求全面完成工作，而我们总是缺那么一点点。于是，在业主的指挥棒下，我们不得不一次次回到原点查缺补漏，工期自然越拖越长。
我们想要突击，想要高歌猛进，他们想要程序，想要有理有据。我们想要节点，他们想要成品。根本对抗在那里，施工必然举步维艰。
除了这三个冲突点，还有就是我们的教训总结不足，也造成巨大影响。
在帆浦，越到工程后期，越能感到业主精细化管理的威力，因为他们总能点到我们的“死穴”：从主蒸汽管道材质不符合设计要求，水冷壁尺寸变形，到电机润滑油加油数量，电除尘芒刺被油烟污染，再到后来的MC、调试问题，每次都能命中要害，每次都让人难以招架。那些被我们忽视又有潜在危险的地方，全被对方挖掘了出来。
然而，我们才是身经百战的人，他们应该是“新兵蛋子”才对，那他们是如何做到“克敌制胜”的呢？主要原因就是，我们对于以往失败的教训总结太少，更没有通过程序文件把解决问题的措施固化下来，而他们却做得很好。于是，即使经历过无数个电厂，我们依然不是巴西人的对手。
施工管理是个庞大的主题，如果展开去写，恐怕一百页也写不完。在这里，我只想把差异之处和我们不自觉掉落的陷阱写出来，做一个警示。
（一）工程量大
在国内，我们积累了很多施工管理的经验，永临结合、样板引路、分层分区域施工等等。而在帆浦项目，这些经验一条也没用上。为什么？因为在帆浦，施工工程量大大增加，管理工作量至少是国内同类型机组的10倍，而我们对工程的掌控能力却捉襟见肘。于是，这些对组织能力、控制能力要求很高的施工经验，只能躺在那里睡大觉。
为什么会多出那么多的工程量？看一看下面的照片就可以找到端倪：仅仅是这根直径为φ20mm的PVC地埋管道，工作量就至少是国内同类型机组的6—8倍。在国内，这么细的地埋管道，通常选择在晚上施工，早晨就回填完成，以保证白天道路正常通行。具体细节就不深究了，反正即便是管道真的堵塞了，到时候挖开重新疏通一下就是了。
而在帆浦，这种“偷偷摸摸”完成工作的方式可就行不通了，所有工作都必须是“光明正大”的：管道支架要横平竖直，坡度要符合要求，下面铺的细沙要颗粒均匀，而且每道工序都要经过检验，每道工序都有记录文件支持。国内悄悄完成的工作，在这里一个礼拜也拿不下（实际上，一个半月之后，这根管道才回填完成）！
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