10月26日消息，亿邦疯人会联合IBM举办了一场主题为《时尚品牌如何电商化？》的沙龙活动。活动中，知名互联网品牌茵曼内衣CEO萧风（原名：杨勋忠）发表了题为《从0到1活下去：以“慢生活”满足女性“私密”需求》的演讲。
（温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。）
茵曼内衣CEO萧风以下为茵曼内衣CEO萧风演讲实录：萧风：非常感谢主办方的邀请，来这个地方跟大家做一个简单的分享。两个月之前，我开始做茵曼内衣这个项目，过去四年我都是茵曼的首席运营官。为什么最近才开始做内衣项目，因为在过去几年，茵曼整个品类延伸，除了女装之外还有箱包、配饰、家具、童装、女鞋等，通过整体分析发现内衣家居服这个方向比较契合，因此决定做茵曼内衣这个项目。
在此之前做一个自我介绍，我叫萧风，在座都是互联网公司的，大家都有花名，萧风这个花名来自于曹操的《观沧海》，“秋风萧瑟，洪波涌起；日月之行，若出其中。”
我记得前几年刚开始做电商的时候，整个电商圈比较浮躁，很多人都是跳来跳去。当时进公司的时候，老板方总（方建华）就跟我说，希望你可以在这个地方，踏踏实实一直做下去，能够耐得住寂寞，才能守得住繁华，所以就给我取了这个名字，然后在这个地方一呆就是四年多，今年是第5年。
过去四年，我负责整个线上工作，去年开始做天使投资，包括现在获得了京东A轮投资的乐活青年公寓；今年下半年投资品牌管理公司；8月创立茵曼内衣这个项目。
今天我分享的内容主要包括以下几个方面：
1第一，大家都在说经济下行，觉得现在无论是电商还是线下，生意都不好做；2第二，在这样的环境下，我们怎样做转型，怎么做创新，从我自身的角度怎么突破现在的困境；3第三，当我们做一些转型和创新的时候，相当于面临着一个二次创业，不管是像IBM这样的大集团还是像茵曼这样的企业以及很多创业性团队，我们要如何在0到1中活下去。经常见到一些朋友说，萧风，你才做几个月的时间，怎么既在做创业社区项目，通过几个月的融资和运作就拿到了A轮融资，又同时在启动几个品牌的管理工作。我在这里分享一下，通过怎样的人才机制在快速的时间内启动多个项目运作。
凛冬将至，这个词说了很多年了，但是中国的经济还是一直在不断的上涨，从来没听说过经济很好，而是说今年形势不太好。同时我们也发现，每年在说经济形势不好的时候，仍然会产生很多优秀的企业。电商大家也说不好做，线下也在说不好做，但在做的过程中，我们会发现线下的很多企业开始转型做线上，茵曼也从一家纯粹的线上公司成长为一家线上、线下全渠道运营的公司。
在过去的几年内，大部分做线下企业的人都说电商抢占了线下市场，线下品牌才开始往线上转。除了品牌商以外，线下卖场也是一样，除了餐饮比较好做之外，其他的传统零售都受到了很大的影响。
我们也发现成长起来的一些互联网品牌，除了茵曼之外，还有大家熟悉的韩都衣舍等。从年到年，都呈现出快速上涨趋势，但是近两年互联网品牌的单品业绩增长遇到了天花板，甚至一些品牌出现下滑的状况。还有一些之前大家能在市场上见到的品牌，甚至销声匿迹。
我们会发现线上的流量成本越来越高，前段时间圈子里有一个比较火的讨论，茵曼的方总和韩都的赵总探讨要不要做线下，当然我是方总阵营的，我觉得没有线上线下之分，其实都是全渠道，马总说叫新零售。
茵曼很早开始布局线下，中间也遇到很多困难，但是现在发展很快，前段时间线下已经超过一个亿的规模，包括商场，专卖店、专柜等。
最近很多行业出现增长放缓的趋势，但有一些品类增长还是不错的，比如说前段时间，我在想我到底做哪个品类的时候，通过数据了解发现，在内衣家居服这一块，天猫最近几年的年度复合增长率超过了50%，居年增长率排名第二位，第一名是运动类目。但是根据茵曼品牌本身的属性，一个女性消费者为主的品牌，所以我最终选择做内衣家居服品类。
我们发现线下零售里面，整个零售行业是增长的，但很多购物中心的业绩是属于下滑的状态。第一因为是的消费模型和场景进行了转移，第二是因为大家消费的品类进行了转移。
我刚才说了，以前大家在讲行业趋势的时候，觉得跟自己没多大影响，其实冬天离我们每一个人都很近。
这是之前我们跟韩都的招股书上公开的数据，亿邦动力网也有分享给大家。通过过去两年茵曼和韩都衣舍的营业额对比可以发现，韩都年营业规模是12亿，净利润是万，年整个营收是8.3个亿，但净利润亏了多万。这个规模不是大家的销售流水，是真实的财务收入，这个和大家在外面说的销售规模有一定出入。
但我们发现一个情况，现在赚钱挺难的，收入超过10个亿其实就赚一两千万。做生意非常难，当老板也很不容易。我们都在说实体经济和电商，我们利润是非常薄的，中国的经济是很畸形的，但未来会越来越好。
我们发现，单一品牌增长会很快遇到瓶颈，在发展过程中遇到困难，这个时候开始做转型和创新。当然做转型创新的时候，首先要了解自己具有什么优势。
大家可以看一下汇美集团的发展历程，汇美目前运营了20多个品牌，最开始是一家做加工厂的，再慢慢发展到几百人，到最高规模是一千人。我们从年开始做，再到年，当时阿里巴巴出来之后我们开始转型做外贸。年开始做品牌，年到年逐渐把品牌规模放大，年、年从单一品牌到多品牌化的运作，再到现在自己运作和投资的品牌已经超过20个，其中茵曼、初语、生活在左是我们的三大主力品牌。
年，我们推出了“茵曼+”概念，“茵曼+”第一个方向就是O2O：店铺+电商+微商，今天会场对面的正佳广场也有我们一家门店，在广州、深圳、上海、北京这样的一线城市是以直营为主；在二三线城市，三四线城市主要以加盟为主；我们用公司自主研发的系统，将所有的客户信息管理和库存管理、销售流水管理，通过APP以及ERP等系统管理架构做集成式的管理。
在做转型创新的过程中，我们要根据目前的资源情况，了解自身的优势。第一是柔性供应能力，第二整合营销，第三数据化运营能力。
我相信很多人认识茵曼这个品牌是通过之前《女神的新衣》，这就是柔性供应链能力。我们从拿到样本到上线最快需要一周的时间，最长三周。从打版到上架销售，平均两周左右，这个速度不会比ZARA效率慢。
关于数据化运营能力，大家可以看到我们整个公司有自己的ERP和IBM系统以及行业的数据，包括整合阿里和京东各个平台底层的数据系统，研发出自己的BI系统。
但是我现在不再是一个大公司体制内的人，我决定投资创业做茵曼内衣的项目的时候，一直反复思考几个问题：
?第一、要考虑现金流的问题；
?第二、商业模式；
?第三、怎么熬下去。大家都知道创业是九死一生的事情，虽然我已经拿到了两轮融资，但现在才刚刚起步。
?第四、如何与时俱进。在内衣这个行业，特别是传统内衣行业，已经算是非常红海的市场，怎么在这个内衣市场中把自己的优势体现出来，如何在这个行业中不断创新，以及不断提升自己。
当时做这些事情的时候，我考虑了几个因素：品牌、产品和内容。
首先茵曼是一个相对成熟的品牌，已经有了一定的消费认知，茵曼是一个慢生活品牌，主张舒适、自然的感觉。在做内衣市场分析的时候发现，传统内衣品牌的主要卖点是功能型，比如聚拢、塑身。但是我们发现女性群体除了功能型需求之外，大家更愿意